汽車供應鏈發(fā)展近況

近30年來，隨著全球汽車行業(yè)的發(fā)展，以中國和拉美為代表的新興市場成為過剩生產(chǎn)能力追逐的對象。這些跨國企業(yè)在進入中國的同時，也帶來了他們的海外供應商，同時也開發(fā)了大量的中國本土供應商。

同時，跨國公司生產(chǎn)和銷售活動的地區(qū)化布局進一步帶動了汽車工業(yè)的全球化進程。另一方面，跨國汽車公司的競爭方式也由過去的精細化管理（如精益生產(chǎn)方式/實施ERP/MES），向產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈的整合與再配置轉(zhuǎn)變，而其操作必然以供應鏈為載體。

零部件供應商面臨的挑戰(zhàn)

在這樣的大環(huán)境下，零部件供應商面臨怎樣的挑戰(zhàn)呢？由于整車廠紛紛按照價值鏈的原理對自身的制造供應鏈進行重組，而將大量的非核心業(yè)務剝離和外包，結(jié)果把越來越多的零部件制造和裝配責任推給了獨立的一級供應商，并且提高了對所有供應商在服務和響應時間上的要求，迫使供應商必須做到： 1. 能夠快速響應來自整車廠的需求預測和生產(chǎn)計劃變化(源頭是整車廠對于市場的預測和實際銷售行情)； 2. 在流程和技術改進上做出投資，以確保其下游供應鏈上信息傳遞的準確性（從上往下優(yōu)化整條供應鏈）。

為了降低采購價格，整車廠不僅在和供應商的合同中增加了每年降低成本的要求和條款，而且也一直不斷地致力于追求生產(chǎn)和采購的全球化以及對傳統(tǒng)供應體系的改 造。此外，作為采購方的汽車生產(chǎn)廠家開始更加關注零部件在整個生命周期的獲取成本（包括物流、索賠、售后等所有環(huán)節(jié)的成本），而不僅僅只是零部件出廠時的價格。

對于零部件供應商，既需要為整車廠提供快速、靈活的響應，又需要持續(xù)降低成本，由于整車廠里傳統(tǒng)的零部件庫存從工廠移到了供應商，成功的零部件供應商既需 要給整車廠提供與以往廠內(nèi)庫存供貨一樣的便利，又需要能夠避免庫存供貨帶來的高額成本，沒有IT系統(tǒng)的支持是難以想象的。

整車廠的戰(zhàn)略

讓我們再來看看整車廠在做些什么。整車廠在不遺余力地提升效率，降低成本。作為對市場大趨勢的響應，整車廠制訂了一系列應對戰(zhàn)略。可以發(fā)現(xiàn)，這些戰(zhàn)略在各主要汽車企業(yè)那里似乎都大同小異。

全球化戰(zhàn)略

直到上世紀80年代末，整車廠之間的競爭還主要是區(qū)域性品牌的競爭。美國企業(yè)統(tǒng)治了美國市場，日本企業(yè)主導了亞洲市場，歐洲企業(yè)也占據(jù)著它們的傳統(tǒng)領地。 然而到了上世紀90年代，情況完全發(fā)生了變化。海外移植工廠數(shù)量的增加帶來了全球每個角落的競爭，新車型更多地采用在全球所有地點同步發(fā)布的形式。伴隨著新建總裝廠的投資，整車廠也試圖復制原有的供應鏈，要求其供應商到新的市場（甚至工廠旁）投資建廠?？梢哉f，全球化戰(zhàn)略使得供應鏈擴展到全球，對供應鏈協(xié)同提出更高的要求。

模塊化戰(zhàn)略

整車廠采取的第二個重要戰(zhàn)略是模塊化設計。通過模塊化設計，整車廠不用再把成千上萬的零部件運到自己的工廠里進行組裝，而是把整車分成幾十個大的模塊，各個模塊的組裝由供應商完成。通過模塊化，整車廠節(jié)省了總裝車間的投資，大大減少 了供應商的數(shù)量，使得適時供貨更加容易。例如，戴姆勒-克萊斯勒在美國推出M級運動車時，大量采用模塊化設計，從而使直接為M級車供貨的供應商總數(shù)降為 65個，而按照傳統(tǒng)的做法，供應商數(shù)量應該有數(shù)百個。

通過實現(xiàn)模塊化生產(chǎn)，整車廠和零部件供應商的角色將發(fā)生重大變化。整車廠將更加關注自己的核心競爭力，而對一些非核心的業(yè)務加以剝離。最典型的例子是通用在1999年將德爾福剝離，福特也將偉世通剝離出去。近年來這種剝離似乎變得更加頻繁。在模塊化生產(chǎn)方式下，汽車技術創(chuàng)新的重心集中在了零部件方面，要求模塊供應商具備系統(tǒng)模塊的設計制造以及強有力的物流協(xié)調(diào)管理能力。

面向大規(guī)模定制的汽車行業(yè)供應鏈協(xié)同

研究了目前的市場情況，你會發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代的企業(yè)制造正在經(jīng)歷一場轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)的OEM“以產(chǎn)定銷“的模式（初步確定市場需求后大批量生產(chǎn)并努力營銷，在市場變化迅速的今天常常處于被動）正在被以銷定產(chǎn)的模式（企業(yè)的規(guī)模生產(chǎn)可以根據(jù)市場的變化而變化，在市場的變化中贏得先機）取代，這種”以銷定產(chǎn)“的模式又稱為大規(guī)模定制，是為了滿足用戶的多樣化需求從大批量生產(chǎn)方式發(fā)展而成的一種現(xiàn)代生產(chǎn)模式。這一方法要求整車廠和上下游合作伙伴一起，保持高度同步?？梢园l(fā)現(xiàn)， 汽車行業(yè)的大規(guī)模定制對傳統(tǒng)生產(chǎn)涉及的價值鏈進行了延展，從原來的“制造定單”為起點延伸到 “開發(fā)定單”為起點。

大規(guī)模定制下的汽車行業(yè)信息系統(tǒng)模型以協(xié)同工作為核心，由產(chǎn)品與工藝的協(xié)同設計平臺、供應鏈的協(xié)同規(guī)劃與響應平臺和分布協(xié)同的售后服務平臺構成。

產(chǎn)品與工藝的協(xié)同設計平臺

創(chuàng)建可定制的產(chǎn)品是大規(guī)模定制的起點。目前，整車廠趨向于運用以PDM為中心的協(xié)同產(chǎn)品商務CPC技術，通過在整車廠建立產(chǎn)品與工藝協(xié)同設計的一體化網(wǎng)站，最終實現(xiàn)上述目標。

供應鏈的協(xié)同規(guī)劃與響應平臺

對用戶需求提供快速甚至及時響應是推動企業(yè)走向大規(guī)模定制的關鍵。在供應鏈上，整車廠為了滿足客戶和市場的需求，通常需要有需求計劃、供應計劃和滿足需求計劃（或執(zhí)行計劃三個垂直層次的計劃，而考慮到計劃任務的時段性，上述計劃任務又可以分為不同的水平階段：

1. 長期計劃（或戰(zhàn)略決策）：它制訂了未來企業(yè)／供應鏈開發(fā)所必要的框架，通常涉及供應鏈的設計和結(jié)構，對今后幾年有長期影響。

2. 中期計劃：在戰(zhàn)略決策的范圍內(nèi)決定日常運作的框架，其計劃范圍為6～24個月。

3. 短期計劃：把所有活動明確為可供立即執(zhí)行和控制的詳細指令，計劃范圍在幾天到三個月之內(nèi)。 目前，汽車廠趨向于混合運用MRP和高級計劃與排產(chǎn)APS，在不同的垂直層次和水平階段上將需求信息、供應信息和滿足需求信息連接在一起，對供應鏈上各成員的庫存、生產(chǎn)、運輸、資源進行連續(xù)的計劃和優(yōu)化。 供應鏈的協(xié)同對IT系統(tǒng)提出了更高的要求。

分布協(xié)同的售后服務平臺

以配件為中心的售后服務作為整車廠的重要利潤來源受到越來越多的重視。目前，由于不能直接獲得汽車維修商的實時數(shù)據(jù)，配件的供應處在按安全庫存生產(chǎn)和儲備的水平，存在著大量的浪費。整車廠將把位于各地的汽車維修站通過網(wǎng)絡連接起來，通過集中的協(xié)調(diào)調(diào)度，對位于各地區(qū)的各級配件庫存進行調(diào)度，并及時向整車廠下達生產(chǎn)任務，即所謂協(xié)同售后服務。

以上整車廠的各種協(xié)同應用功能，將企業(yè)內(nèi)部部門、供應商、經(jīng)銷商、維修站和最終客戶的全部系統(tǒng)通過網(wǎng)絡加以互聯(lián)，基于Web方式提供集中式應用，直接表現(xiàn)為面向企業(yè)內(nèi)部部門、供應商、經(jīng)銷商、維修站和最終客戶的綜合門戶。

科緯迅（Covisint）供應鏈協(xié)同門戶解決方案

我們看到大規(guī)模定制的制造模式以協(xié)同為核心，有什么樣的方案能滿足這樣的需求呢？

作為汽車業(yè)協(xié)同門戶解決方案的先鋒，Covisint汽車業(yè)供應鏈協(xié)同門戶為企業(yè)供應鏈協(xié)同提供堅實的基礎。Covisint由北美汽車三大OEM和主流一級供應商共同成立，成立之初就以汽車供應鏈協(xié)同為使命，多年來一直深耕于該領域，積累了豐富經(jīng)驗。今天，在全球超過100個國家有超過5萬家企業(yè)在Covisint的供應鏈協(xié)同平臺上開展業(yè)務，其中包括通用汽車，福特汽車，克萊斯勒，戴姆勒，三菱汽車，日產(chǎn)汽車，路虎，德爾福，江森自控，偉世通，李爾，麥特達因等主流汽車企業(yè)，已成為汽車業(yè)最大的供應鏈協(xié)同平臺。

一般的供應鏈協(xié)同平臺常常只是單向的，就是說一方在平臺上要么只能和自己的下游供應鏈（供應商）協(xié)同，要么只能和自己的上游供應鏈（客戶）協(xié)同。Covisint基于在汽車行業(yè)的經(jīng)驗和應用實踐，提供的協(xié)同門戶可以讓企業(yè)靈活和自己的上下游協(xié)同，從而串起整個供應鏈--汽車行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。

鑒于汽車業(yè)不斷的發(fā)展變化，Covisint供應鏈協(xié)同平臺可以讓用戶方便的引入新的協(xié)同應用，并通過先進的技術將應用整合到現(xiàn)有的流程中，無論該應用是在用戶企業(yè)內(nèi)部還是企業(yè)外部。

我們從供應商面臨的挑戰(zhàn)和企業(yè)的戰(zhàn)略來看Covisint的供應鏈協(xié)同平臺如何幫助企業(yè)。

我們前面提到供應商面臨的挑戰(zhàn)，可以總結(jié)為以下幾點：

1.能夠快速響應來自整車廠的需求預測和生產(chǎn)計劃變化； 2.在流程和技術改進上做出投資，以確保其下游供應鏈上（供應商）信息傳遞的準確性；

3.在物流、索賠、售后等所有環(huán)節(jié)和響應客戶的協(xié)同需求，讓客戶準確掌握成本開支。

Covisint的供應鏈協(xié)同平臺，可以讓企業(yè)應對以上挑戰(zhàn)，并結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略，全面整合企業(yè)的供應鏈協(xié)同應用。它提供的功能包括（不局限于）：

1.上游客戶協(xié)同應用 - 快速響應來自整車廠的需求預測和生產(chǎn)計劃變化

1）上游客戶自動數(shù)據(jù)接口 – 自動接收和傳送對上游客戶的數(shù)據(jù)（需求/預測/計劃/訂單/發(fā)貨通知/發(fā)票等）

2）上游客戶訂單協(xié)同

a)數(shù)據(jù)自動校驗告警，對需求/預測/計劃/訂單按事先設定的規(guī)則校驗，如產(chǎn)能、浮動幅度等，如超出產(chǎn)能或浮動幅度則告警

b)數(shù)據(jù)整合，將客戶數(shù)據(jù)和系統(tǒng)已有的數(shù)據(jù)進行整合，如零件斷點、back order、索賠信息等

c)數(shù)據(jù)手工調(diào)整，因ERP現(xiàn)有算法常常無法滿足國內(nèi)多變的業(yè)務需求，國內(nèi)企業(yè)常常需要經(jīng)驗豐富的業(yè)務員對客戶數(shù)據(jù)做一定的調(diào)整后，才進入企業(yè)ERP

d)訂單業(yè)務流，在數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)過程中可設定審批等流程

3）發(fā)貨管理協(xié)同

a)發(fā)貨操作協(xié)同根據(jù)前期生的訂單和客戶協(xié)同，生成發(fā)貨數(shù)據(jù)，打印條碼等

b)國內(nèi)企業(yè)常常有數(shù)種物流模式，可對不同的物流模式進行管理，在各個節(jié)點和上游客戶協(xié)同

c)全程跟蹤整個物流流程，設定不同運輸線路的關鍵節(jié)點，對異常情況進行告警，讓客戶準確跟蹤發(fā)貨

d)接收來自客戶的收貨信息，進行協(xié)同

4）財務付款協(xié)同根據(jù)收貨信息進行財務付款協(xié)同（開票/付款/對賬）

5）索賠協(xié)同對客戶的索賠需求進行協(xié)同

6）問題處理協(xié)同

a)Covisint Problem Solver可以讓供應商和客戶在問題的解決過程中互動，全程跟蹤，確保問題得到及時解決。

2.下游供應商協(xié)同應用 - 確保下游供應鏈上（供應商）信息傳遞的準確性

a)需求/預測/計劃/訂單自動發(fā)布

b)供應商響應監(jiān)控/告警

i.監(jiān)控供應商讀取

ii.監(jiān)控供應商確認訂單

iii.未及時響應系統(tǒng)自動告警雙方相關人員

c)供應商發(fā)貨協(xié)同

i.督促供應商根據(jù)訂單進行發(fā)貨

ii.供應商發(fā)貨信息自動校驗

iii.供應商發(fā)貨信息自動發(fā)送導入己方ERP

d)供應商條碼協(xié)同

i.在整個供應商圈推廣己方的供應商條碼標準

ii.供應商根據(jù)己方的要求聯(lián)網(wǎng)打印出符合標準的條碼，進行發(fā)貨

e)財務付款協(xié)同 – 和供應商進行財務付款協(xié)同（開票/付款/對賬）

f)問題處理協(xié)同

i.Covisint Problem Solver可以讓供應商和己方在問題的解決過程中互動，全程跟蹤，確保問題得到及時解決。

g)供應商考核協(xié)同

i.每月自動發(fā)布供應商績效得分，督促供應商改進

h)其他應用協(xié)同

i.可以將己方的應用整合進該平臺，供應商單點登錄，就可以在一個平臺上和己方互動

以上只是冰山一角，Covisint供應鏈協(xié)同平臺提供的功能遠不止這些。Covisint為大型企業(yè)開發(fā)的應用要遠復雜于以上介紹。盡管如此，國內(nèi)供應鏈的環(huán)境是多種多樣的，新的業(yè)務模式在競爭中不斷出現(xiàn)，Covisint豐富的行業(yè)經(jīng)驗，先進的技術可以隨時隨地整合進新的應用，根據(jù)您的需求靈活定制，

汽車供應鏈未來展望

汽車工業(yè)花費一個世紀時間建立并完善了現(xiàn)在的階層性組織，并建立了對應的IT系統(tǒng)。但是在大規(guī)模定制時代，人們普遍認為，為了提高供應鏈管理水平，相應的組織應該是扁平化、快速、靈活的。汽車廠開始重新思考應該如何設計內(nèi)部的組織結(jié)構，以支持整個供應鏈的訂單履行和訂單交付流程。那么，如果汽車企業(yè)具有了 駕馭最新IT技術的能力，就能夠同時解決速度和復雜性的問題了嗎？事實上，盡管網(wǎng)絡化的IT基礎設施能夠提供一種重要的工具，但它既不能定義系統(tǒng)內(nèi)需要的 信息，又不能定義如何使用這些信息的語義，也不能定義組織的結(jié)構、過程和文化。相反，為了實現(xiàn)組織的目標，公司必須改變其組織方式，在組織的各個階層上的員工必須成為信息通而并非僅僅是計算機通。

現(xiàn)在，汽車企業(yè)購買軟件的方式發(fā)生了變化，已經(jīng)不再簡單地購買一個個功能，而是塑造端到端的業(yè)務流程。因為IT系統(tǒng)本身并不是汽車企業(yè)所需要的，本質(zhì)上它 代表了一組跨越組織邊界的流程。端到端的業(yè)務流程，協(xié)同無疑是核心，同時也是復雜的。對于想要達到更高層次的IT開發(fā)和應用水平的汽車企業(yè)來說，還需要考慮和克服很多問題和挑戰(zhàn)。在這所有的問題和挑戰(zhàn)中，供應鏈協(xié)同是最核心的需求，是一切應用的基石。